Учебная работа. Реферат: Управление рисками внедрения информационных систем предприятия

Учебная работа. Реферат: Управление рисками внедрения информационных систем предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

« ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ экономики И ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ

Студент группы

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Курсовая работа

Научный управляющий:

Ростов на дону – на – Дону

2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1 Опасности связанные с внедрением информационных систем

1.2 Суть и понятие рисков проекта

1.3 Этапы управления рисками проекта

2. УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

НА ПРИМЕРЕ ОАО «Мосэнерго».

2.1 ОАО «Мосэнерго», как объект исследования

2.2 Информационное поле компании ОАО «Мосэнерго».

2.3 Опасности связанные с внедрением ИС «на предприятии» (Понижение рисков внедрения).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы.
информация стала основным ресурсом, определяющем конкурентоспособность компании в XXI веке. Поменялась природа асимметричности

инфы: информационный голод уступил пространство информационному

пресыщению. Без построения автоматической системы управления

информационными потоками как снутри компании, так и с наружными агентами

и наружной средой, нереально достигнуть фурроров в конкурентноспособной борьбе.

Внедрение ИС — весьма непростой и дорогостоящий проект, воплощение которого связано с целым неоднозначных, тяжело детерминируемых рисков, которые приводят к тому, что проект или совершенно

терпит фиаско, или не добивается поставленных целей. Не считая того, анализ

эффективности проектов автоматизации бизнеса методологически сложен, и

почти все предприниматели и менеджеры не имеют достаточных способностей и

опыта его проведения. Потому в современном русском

предпринимательстве препядствия управления рисками при построении

корпоративной информационной системы стоят в особенности остро, так как от эффективности их решения почти во всем зависит конкурентоспособность российских компаний как на внутреннем, так и на мировом рынке. Теоретическое и методологическое осмысление данных заморочек обусловило актуальность данного диссертационного исследования.

деятельность хоть какого компании в критериях рыночной экономики ориентирована на получение прибыли, но стопроцентно предугадать либо представить итог того либо другого решения нереально, потому постоянно есть опасности связанные с воплощением той либо другой деятель.

Управление всякого компании безпрерывно сталкивается с неувязкой получения достоверной, полной и оперативной инфы о ситуации на возглавляемом им объекте. Решить эту делему можно лишь методом использования информационных технологий, а именно, благодаря внедрению информационной системы (ИС).

Перед программками автоматизации и информатизации стоит непростая задачка — выстроить адекватную целям, эффективную и конкурентоспособную систему управления предприятием методом автоматизации рутинных и трудновыполнимых операций и организации сбора, обработки и анализа инфы.

В современном мире, для почти всех компаний, на их работу значительно влияет, то, какие ими употребляются ИС. Управляемые ИС становится неотъемлемой частью в действиях управления бизнеса: учета экономических, политических, конкурентных критерий работы компании. От ИС требуется как специфичные для области информационных технологий причины, так и специфичные для области бизнеса. Внедрение, развитие и эксплуатация ИС характеризуются определенными рисками.

Степень разработанности темы.
Возрастание значимости роли инфы в современной экономике и менеджменте привело к необходимости исследования сути и содержания ИС, также рисков, сопутствующих ее построению. В забугорной экономической литературе есть две главных теории риска: традиционная (Дж. Милль, Н.У. Сениор) и неоклассическая (А. Маршалл и А. Пигу). Анализом риска и его роли в предпринимательской деятель занимались Ф. Найт, Э. Долан, Д. Линдсей. Опасности вкладывательных проектов изучили И. Фишер, У. Шарп, С. Росс.

Современные способы экономической оценки риска отыскали свое отражение в работах российских экономистов Б. Райзберга, К. Романовой, Б. Хрусталева и остальных.

Вопросцы информационной теории и роли инфы в экономическом анализе освещены в работах Р.Клаузиус, Л. Сциллард, Л. Бриллюэн, Н. Винера, Д. Пирса, Р. Фано, У. Эшби. Развитие современных теорий инфы и познаний соединены с именами Витцель М., Желены М., Лаудон К., Старбурк В.Х. Теоретические модели, описывающие рынки с асимметричной информацией, анализировал в собственных работах Дж. Ю. Стиглиц.

Неуввязками реинжиниринга бизнес-систем занимались Хаммер М., Чампи Д., а посреди российских исследователей — Калянов Г.Н. Эталоны планирования деятель компании разглядывали Ф. Тейлор, Г. Гантт, теория ERP была предложена аналитической компанией Gartner Group.

Цель курсовой работы.
Разглядеть базы методологических основ анализа и управления рисками при осуществлении главного шага построения информационной системы, проекта по внедрению информационной системы управления предприятием.

В согласовании с целью задачками курсовой работы
являются:

1. Разглядеть природу риска, найти его роль и пространство в предпринимательстве, проанализировать и обобщить теоретико-методологические подходы в риск-менеджменте.

2. Изучить роль инфы и познаний в современной экономической жизни общества, их пространство в процессе управления компанией и корпоративными рисками.

3. Найти роль и пространство информационной системы управления предприятием.

4. Изучить главные предпосылки и предпосылки фиаско проектов по внедрению ИС.

5. Предложить советы по их полному устранению либо понижению степени их воздействия на проект.

Объектом исследования
курсовой работы является ОАО «Мосэнерго» в современных критериях хозяйствования. Предметом исследования
— процесс управления рисками при внедрении информационных систем.

структура работы.
Курсовая работа состоит из введения, 2-ух глав, включающих 6 параграфов, заключения, перечня использованных источников, состоящего из 15 наименований.

В первой части курсовой работы рассмотрены теоретико-методические нюансы автоматизации управления рисками внедрения информационной системы управления предприятием: понятие, суть, систематизация, способы и этапы оценки денежных рисков банка.

Во 2-ой главе на примере ОАО «Мосэнерго» рассмотрены главные этапы внедрения КИС, приведены достоинства ее внедрения, показаны главные этапы управления рисками в данной системе и рассмотрены главные задачки, которые система управления рисками делает в банке сейчас.

1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1 Опасности связанные с внедрением информационных систем

Опасности связанные с внедрениемИС можно условно поделить на две группы:

· Опасности, связанные с обеспечением непрерывности работы бизнеса с информационной системой, группа рисков связана с вопросцами эксплуатации ИТ -систем, обеспечения коммуникаций, информационной сохранности, сохранности инфы, восстановления опосля аварий и т.д. Любой их этих вопросцев – тема сплетенная с разными областями познаний, и просит отдельного исследования.

· Опасности, в проектах внедрения информационных систем управления предприятием класса ERP, CRM, SCM и пр. И они связанны до этого всего – в их идентификации.

Опосля первичной идентификации рисков нужно оценить их относительную значимость. Возможность его появления, от пренебрежимо малой до значимой и последствия для проекта,от незначимых до чертовских, когда реализация проекта вынужденно прекращается. Любой из этих характеристик оценивается на основании экспертного представления, а значимость риска прямо пропорциональна величине вероятности и последствиям.

Приобретенная оценка быть может применена для:

· приоритизация позволяя верно распределить усилия на планирование и следующее выполнение мероприятий, направленных на минимизацию последствий рисков.

· при расчете эффекта от проекта целенаправлено для получения беспристрастной картины употреблять поправки на риск. Так, при расчете ROI способом дисконтированных валютных потоков, рекомендуется употреблять определенные роста процента дисконтирования при оценке будущих доходов от проекта зависимо от величины риска.

Согласованный участниками проекта и приоритизированный перечень рисков дальше употребляется в качестве начальных данных для разработки комплекса мероприятий, направленных на понижение воздействия рисков, которые имеют значимость выше определенного порога (с некими рисками приходится просто мириться). тут опыт консультанта употребляется для выбора более пригодных решений. часть проектных рисков можно понизить, следуя подходящим эталонам и методикам выполнения проектов внедрения информационных систем.

Так, опасности, связанные с несоответствием либо дефицитностью функций ИТ-системы требованиям компании, можно уменьшить, используя наилучшие практики эталонов проектирования ИС, начиная от ГОСТ 34 и до внедрения специализированных методологий вендоров и выполняя процедуры утверждения многофункциональных требований обладателями действий.

Риск выбора продукта, не соответственного требованиям, понижается при соблюдении формализованной методологии выбора технологической платформы системы.

Опасности, связанные с превышением бюджета и сроков выполнения проекта, понижаются применением процедур контроля бюджета и сроков, соблюдением испытанных методик управления проектами. А риск неэффективного использования системы опосля внедрения можно уменьшить методом обучения юзеров, регламентации работы с системой, ведения животрепещущей справочной инфы для юзеров, также организацией действенной поддержки и сопровождения системы. И важным условием становится неизменный мониторинг рисковна основании постоянных отчетов о состоянии и ходе проекта.

1.2 Суть и понятие рисков проекта

Под риском проекта соображают потенциальную, численно измеримую возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде вреда, убытков, неблагоприятного конфигурации главных управляемых характеристик проекта.

Такие ситуации могут возникать в связи с неопределенностью, другими словами со случайными переменами критерий экономической деятель, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными, обстоятельствами, также в связи с возможностью получения непредсказуемого результата зависимо от предпринятого либо не предпринятого деяния».

1.3 Этапы управления рисками проекта

Управление рисками проекта, в целом, включает последующие этапы:

· выявление предполагаемых рисков;

· идентификацию предполагаемых рисков;

· анализ и оценку рисков;

· выбор способов контроля над риском;

· контроль над риском;

· разработку и реализацию мер по понижению рисков;

· анализ и оценку действий по понижению рисков.

Управление рисками, естественно, обхватывает весь цикл проекта – от подготовки до окончания, но более принципиальным оценка будущих рисков на стадии подготовки проекта. Эта работа обязана проводиться вместе и интерактивно: заказчика с исполнителем. В этом плане полезно, если проекту внедрения ERP-системы предшествует шаг бизнес-диагностики либо разработки ИТ-стратегии, потому что уже заблаговременно часть более принципиальных рисков быть может определена и учтена.

2 глава.

УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

НА ПРИМЕРЕ ОАО «Мосэнерго».

2.1 ОАО «Мосэнерго»
, как объект исследования

ОАО «Мосэнерго» — самая большая из региональных генерирующих компаний Рф. В ее составе 15 электростанций установленной электронной мощностью 11,9 тыс. МВт и термический мощностью 40,2 тыс. МВт (34,9 тыс. Гкал/ч). Электростанции компании поставляют около 70% электронной энергии, потребляемой в Столичном регионе, и обеспечивают 66% потребностей Москвы в термический энергии. Контролирующим акционером является ООО «Газпром энергохолдинг» (100-процентное дочернее общество ОАО «Газпром»).

Предприятие, имеет ярко выраженный нрав непрерывного процессного производства. Ежеминутно по конвейерам, трубопроводам, транспортерам и электросетям происходит перемещение большущего количества разных видов ресурсов. От того, как отлично расходуются эти ресурсы, зависит себестоимость выпускаемой продукции, прибыльность бизнеса и, как результат, благосостояние сотрудников компании. Как следует, одной из стратегических задач компании является задачка неизменного контроля издержек на создание и управления себестоимостью выпускаемой продукции. Решение данной задачки нереально без сотворения единой автоматической информационной системы, пронизывающей все уровни управления предприятием (от устройства учета воды в цехе до системы многомерного анализа на компе денежного директора). На предприятии не обязано оставаться «неоцифрованной» инфы. Неважно какая информация, так либо по другому сплетенная с производственным циклом (от закупки сырья до реализации готовой продукции), обязана региться в автоматической информационной системе.

К моменту начала проекта компания «Мосэнерго», употребляла в собственных 17 филиалах и Генеральной дирекции различные информационные системы и базы данных. Схожая ситуация сложилась в отношении действий управления деньгами, управления закупками и припасами, также формирования вкладывательной и ремонтной программ. Отсутствие единой информационной системы приводило к появлению заморочек в хозяйственной деятельности компании.

2.2 Информационное поле компании ОАО «Мосэнерго».

Информационное поле компании — понятие довольно обширное, оно являет собой совокупа внутреннего и наружного информационных полей. Информационное поле компании сформировывают потоки, берущие начало как снутри организации, так и вне ее.

Хоть какой информационный поток, который прямо либо косвенно помогает бизнесу созодать средства, а экономным организациям — создавать принципиальные для их ценности, должен являться частью программки информатизации.

Автоматизация управления предприятием в данном случае — это, до этого всего, решение задач сбора, категоризации, анализа, переработки и распространения инфы. Соответственно, и программки информатизации/автоматизации будут совпадать — по сути эти вопросцы разумно разглядывать в рамках общей ИТ-стратегии.

Фактически, разработка ИТ-стратегии делается на стыке бизнеса и ИТ, так что в этом процессе будут учавствовать огромное число управляющих — и многофункциональных подразделений, обеспечивающих служб (деньги, служба свойства, служба сохранности и т. п.) и ИТ-подразделений. У всякого из участников — свои функции и своя ответственность. к примеру, управляющий директор быть может несет ответственность за сбалансированность учета интересов всех бизнес-подразделений.

Отдельные принципиальные вопросцы — это управление реализацией разработанной стратегии как набором взаимосвязанных проектов и действий (управление программкой информатизации в данном случае) и поддержка актуального цикла разработанных документов (программ). Другими словами выполнение проектов и степень заслуги целей должны повсевременно контролироваться, а сами документы (модели, планы) временами корректироваться с тем, чтоб обеспечить неизменное соответствие требованиям бизнеса и изменениям окружения.

Но их основное предназначение впрямую не соединено с ублажение информационных потребностей организации. Они должны управлять сложными и не весьма действиями — регистрировать действия, принимать решения и выдавать команды исполнительным устройствам. В процессе собственной работы системы автоматизации копят в собственных базах данных колоссальные объемы инфы, которая опосля определенной обработки, непременно, представляет Энтузиазм для бизнеса. Как следует, информационные потоки систем автоматизации непременно должны вливаться в единое информационное место компании.

В истинное время вопросец о структурировании информационного поля и оптимизации информационных потоков становится еще наиболее животрепещущим, потому что его формирование осуществляется на базе инфы из разнородных источников. Отметим, что. Под внутренним полем компания соображает весь внутренний документооборот компании (бухгалтерия, приказы и распоряжения управляющих, аналитические материалы деятель компании). Тут принципиально отметить, что свойство данного поля зависит от позиции, которую занимает управление.

Информационные потоки в рамках технологических действий и бизнес-процессов компании являются неотъемлемой частью самих действий: с одной стороны, они появляются в этих действиях, с иной — обеспечивают их соответствующее протекание. Конкретно наличие этих информационных потоков обеспечивает нужную координацию действий участников действий и формирование базисной инфы для управления действиями компании.

Потоки управленческой инфы, в главном, ориентированы «снизу ввысь» и «сверху вниз». Более принципиальная информация о протекании технологических и бизнес-процессов компании фиксируется, агрегируется и аккумулируется и потом передается на наиболее высочайший уровень управления для ее интеграции, анализа и принятия управленческих решений. Принятые управленческие решения направляются к исполнителям «сверху вниз» и потом контролируются в рамках все тех же вертикальных информационных потоков.

Разделение программ автоматизации и информатизации целенаправлено для больших промышленных и муниципальных компаний, где многофункциональный, организационно-территориальный и технический объемы внедрения новейших технологий значительны. В данном случае эти программки могут иметь разные задачки, бюджеты и управление. На маленьком предприятии такое разделение не является оправданным, и эти программки должны быть объединены в одну программку. В любом случае — программки автоматизации и информатизации в значимой степени взаимосвязаны и должны быть отлично скоординированными.

В «Мосэнерго» отсутствовала централизованная информационная система, что приводило к появлению огромного количества заморочек, связанных с достоверностью данных, сбором данных и их координацией в разных системах. В связи с тем, что в разных филиалах даже бухгалтерский учет велся в отдельных системах на базе 1С, на подготовку полной и достоверной отчетности в компании уходили недельки.

Каждое подразделение управлялось своими принципами, которые основывалась на собственных базах данных. Это осложняло процесс принятия управленческих решений, приводило к «картонной волоките» и затягиванию процесса принятия решений по принципиальным вопросцам в бессчетных согласованиях.

Кроме сложностей, связанных с отсутствием единой информационной платформы для ведения хозяйственной деятель компании, в ряде действий «Мосэнерго» имели пространство препядствия методологического нрава.

Так, к примеру, в отношении закупок ощущалась Потребность в новеньком регламенте управления закупками и припасами, учитывающем новейшие требования бизнеса. Не считая того, отсутствовала централизованная база данных по закупаемым материалам и поставщикам. В рамках системы снабжении недостаточно отлично осуществлялся контроль общих складских припасов.

Также компании был нужен новейший подход к формированию бюджета доходов и расходов. Ранее в «Мосэнерго» не было одного регламента по бюджетированию и бизнес-планированию. Соответственно, в процессе формирования бюджетов и контроля за их исполнением не были установлены правила взаимодействия структурных подразделений. одной из главных мер, которую предстояло принять компании, было научиться отлично управлять своими расходами. Ранее на предприятии больше внимания уделялось контролю платежей, а не контролю заявок на закупку и заказов на поставку, являющихися предпосылкой расходования бюджета.

Также в компании имелись определенные трудности в блоке управления ликвидностью и кредитованием. Отсутствие единой политики управления дебиторской задолженностью и задолженностью перед поставщиками приводило к возникновению кассовых разрывов.

процесс формирования отчетности по МСФО и управленческой отчетности не был автоматизирован. Сбор данных, начисление трансформационных и консолидационных корректировок, также компиляция отчетов выполнялась в таблицах MS Excel.

С целью обеспечения плодотворного сотрудничества всех структурных подразделений компании компания «Мосэнерго» инициировала внедрение единой информационной платформы SAP.

2.3 Опасности связанные с внедрением ИС «на предприятии» (Понижение рисков внедрения).

Компания «Делойт», реализовывала проект по внедрению информационной системы SAP и новейших бизнес-процессов в согласовании с своей методологией «Делойта» в области внедрения SAP ― EVD (Enterprise Value Delivery).

В процессе проекта были выделены последующие этапы: планирование; разработка концептуального проекта; реализация; финишная подготовка; ввод в эксплуатацию и поддержка. Главные усилия проектной команды были ориентированы на обеспечение ублажения требований вовлеченных подразделений и создание ценности для бизнеса в целом.

В качестве единой методологии стандартизации и описания бизнес-процессов в рамках проекта «Форсаж» была выбрана методология ARIS ― решение компании IDS Scheer. Выбор данной методологии отдал возможность заложить крепкий фундамент управления действиями в «Мосэнерго». В процессе проекта был сотворен единый репозитарий описания бизнес-процессов, в каком хранились все модели и объекты проекта (бизнес-процессы и структура главных данных).

Первым шагом программки стал проект «Форсаж». В качестве новейшей информационной системы, удовлетворяющей требованиям бизнеса, была выбрана система SAP ERP, позволившая выполнить всеохватывающую автоматизацию главных бизнес-процессов в Компании. На базе решений SAP BI были сформированы масштабируемая бизнес-аналитика и комплекс отчетности, нужный для принятия управленческих решений.

Таковой подход дозволил выстроить интегрированную и целостную модель управления компанией, также обеспечить скопление познаний в отношении всех качеств деятель организации.

Были разработаны и внедрены последующие бизнес-процессы: управление припасами; управление закупками; управление ремонтом; сбыт; управление ликвидностью; управленческий учет и бюджетирование; управление инвестициями; бухгалтерский учет и учет налогов.

«Делойт» производил не только лишь поддержку в разработке и внедрении новейших бизнес-процессов на платформе SAP, да и оказал методологическую поддержку. Консультанты «Делойта» разработали методологию и регламенты для действий управленческого учета и бюджетирования, закрытия периода, управления закупками, воплощения платежей, также методологию формирования отчетности по интернациональным эталонам.

Реализация новейших бизнес-процессов в SAP востребовала опции последующих главных модулей SAP: FI, CO, MM, SD, PS-IM и BI, TR. Проект востребовал расширения обычной функциональности SAP в области банковских интерфейсов, ликвидности, бухгалтерской отчетности, управленческой отчетности, также вкладывательной и ремонтной программ.

При внедрении ИС встречаются опасности, типовые для большинства проектов в IT, а конкретно нехватка квалифицированного персонала, квалификация и мотивация команды внедрения, свойство проработки бизнес-процессов, свойство тестирования, фактически подготовка к переходу на новейшую систему.

Перед стартом проекта внедрения ИС, было сформулированно глобальные цели компании. В согласовании с сиим спрогнозированно размер компании, размер продаж (в натуральном и стоимостном выражении), численность ее персонала, нужное оборудование. Потом следует найти цели на наиболее детализированном уровне, опосля чего же станет вероятным начать планирование ресурсов, нужных для заслуги поставленных целей. Дальше необходимо реально оценить текущее состояние компании. Полезно также составить перечень главных характеристик, характеризующих достижение поставленных целей.

Внедрение ИС приводит к тому, что число операторов, управляющих цепочкой, сокращается. Растут требования к качеству вносимых данных и к точности работы операторов. Во избежание риска внесения неверных данных в рамках проекта внедрения нужно закладывать доп процессы, дозволяющие гарантировать свойство вносимых данных и корректность принимаемых решений.

Вторым по значимости риском проекта внедрения ИС является некорректная работа интерфейсов меж ИС и иными системами, сначала системой управления ресурсами компании (ERP).

Во избежание риска неверной работы интерфейсов нужно:

· верно обрисовать процессы, которые влияют на интерфейс меж системами. Непременно обрисовать работу интерфейсов в случае исключительных ситуаций по действиям;

· кропотливо настроить интерфейсы;

· приготовить план тестирования, включающий проверку работы интерфейса в случае исключительных ситуаций;

· протестировать работу интерфейса для всех исключительных ситуаций еще до пуска системы в промышленную эксплуатацию.

Последующим принципиальным риском при внедрении ИС является квалификация команды внедрения. Члены команды внедрения со стороны поставщика системы обязаны иметь удачный опыт запусков ИС.

Услугва предоставлялась в рамках проекта «Форсаж», над которым вместе работали сотрудники «Делойта» и «Мосэнерго». Работа над проектом продолжалась около года, и 1 января 2010 года новейшие бизнес-процессы в области денег и логистики были запущены в промышленную эксплуатацию. Нововведения задели Генеральной дирекции и всех филиалов, а общее число юзеров системы составило около 1 200 человек.

Команда внедрения со стороны заказчика обязана иметь самое маленькое 2-ух высококвалифицированных профессионалов. 1-ый – это сотрудник с неплохим познанием бизнес-процессов. Обычно на такую роль подступает начальник смены либо управляющий группы операторов, проработавший несколько лет в компании. 2-ой сотрудник – это IT-специалист, имеющий опыт построения отчетов, понимающий СУБД, на которой будет работать ИС, также имеющий опыт построения интерфейсов меж информационными системами.

Последующий принципиальный риск, который нужно надзирать при внедрении ИС, – это свойство проработки бизнес-процессов. Процессы работы должны быть детально документированы. При всем этом особенное внимание нужно направить на исключительные ситуации. к примеру, должны быть описаны ветки бизнес-процессов.

Тестирование – один из самых трудозатратных шагов внедрения. Перед проведением тестирования следует создать его подробный план. Непременно тестирование обязано включать моделирование всех исключительных ситуаций. На финишном интеграционном тестировании принципиально проверить все процессы, включая исключительные ситуации, с привлечением нескольких служащих с внедрением нескольких радиотерминалов.

Непременно должны тестироваться исключительные ситуации в работе интерфейсов меж информационными системами.

Последующий принципиальный риск – это подготовка к переходу на новейшую систему. Перед пуском ИС нужно создать план перехода, в каком тщательно прописать и согласовать все работы. А именно, в плане обязано быть верно прописано, кто, когда и в котором формате готовит данные справочников для ИС.

Проекты внедрения ИС имеют ряд особенностей, отличающих их от остальных типов проектов. Они вытекают из того факта, что хоть какой таковой проект — это на самом деле дела реорганизация системы управления предприятием.

Одна из особенностей проектов внедрения ИС — недостающая ясность всего списка работ, которые предстоит выполнить в процессе проекта, моменты, относящиеся, как правило, к тактическим задачкам, которые не могут быть оценены и спланированы конкретным образом до начало проекта.

Главную роль в реализации проекта играет проектная группа, состоящая как из служащих компании, на котором внедряется ИС (из различных подразделений), так и наружных консультантов. недозволено упускать из виду и роль тех служащих, которые не входят в проектную группу (конечных юзеров). Как уже отмечалось, в процессе проекта происходит реорганизация (в той либо другой мере) системы управления, и эти конфигурации затрагивают фактически всех работников управленческого аппарата. люди должны быть готовыми к таковым изменениям.

Как можно увидеть, на самом деле дела идет речь о разработке полномасштабного плана стратегического развития компании.

И крайнее, как понятно, Компания обучаемся на ошибках, но лучше обучаться на чужих ошибках, чем на собственных. Потому никогда не излишне поинтересоваться не только лишь успешными внедрениями на подобных предприятиях (фуррор он и есть фуррор, — предпосылки его заслуги изредка анализируются), да и не успешными, для того, чтоб проанализировать предпосылки и ошибки. При этом, для того чтоб составить беспристрастное Мировоззрение, слушать нужно обе стороны: предприятие на котором внедрялась ИС и компанию, внедрявшую ИС.

Заключение

При внедрении ИС проекта требуется провести огромную работу по подготовке проекта, сбору данных о логистических потоках, издержках, планах развития компании, верно надзирать ситуацию на смежных проектах, которые могут воздействовать на проект внедрения. должен быть верно избран момент старта проекта. К проекту завлекают высококвалифицированных служащих как со стороны заказчика системы, так и со стороны исполнителя – поставщика системы.

Должны быть кропотливо регламентированы и протестированы процессы, по которым будут работать в итоге внедрения ИС, отлично отлажены и протестированы интерфейсы с иными системами.

потребности бизнеса, высочайшая конкурентность, конечные юзеры, развитие современных технологий управления выдвигают все новейшие и новейшие требования к автоматизации и информатизации. Те информационные потоки и информация, которые вчера казались не много важными, сейчас стают необходимыми для построения адекватной современным потребностям системы управления предприятием.

Проект стартовал в феврале 2009 года и был стопроцентно завершен 11 месяцев спустя – к январю 2010 года. По истечении 3-х месяцев активной поддержки юзеров при промышленной эксплуатации системы, сначала апреля 2010 года было принято решение признать проект внедрения удачно завершенным.

В итоге в компании были внедрены решения SAP для управления действиями закупок, управления припасами, сбыта, управленческого учета и бюджетирования, бухгалтерского и налогового учета, инвестиций, управления ликвидностью и кредитованием. Единая платформа заменила бессчетные информационные системы, функционирующие в любом филиале, для увеличения оперативности и достоверности инфы в рамках всей компании.

Проектную команду сформировали консультанты компании «Делойт», которая была выбрана подрядчиком по проекту, также сотрудники проектного кабинета по внедрению Корпоративной информационной системы Мосэнерго.

Скопленный опыт, точное познание всех способностей функциональности системы SAP ERP, сотрудничество с Департаментом консультирования по налогообложению и праву и Департаментом консалтинга «Делойта», также усердие служащих проектной команды дозволили в сжатые сроки создать и ввести решение на базы платформы SAP. Залогом фуррора стала поддержка и активное вербование к роли в проекте высшего управления компании, также своевременное информирование о проекте. Фуррор проекта стал результатом совместных согласованных усилий служащих «Мосэнерго» и проектной команды «Делойта» по внедрению SAP.

Опосля внедрения систем SAP ERP и SAP BI компания получила возможность использования одного справочника материалов и справочника контрагентов, сформированных в процессе реализации проекта, стопроцентно перебежала к электрическому согласованию договоров в SAP и улучшила функцию внутреннего контроля.

«Пуск системы SAP предоставляет новейшие способности взаимодействия меж отделами и службами компании, увеличивает упругость функционирования Мосэнерго во наружной среде», — отметил генеральный директор ОАО «Мосэнерго» — Виталий Яковлев.

ОАО «Мосэнерго», 06 апреля 2010, удачно окончило внедрение систем SAP ERP и SAP BI в Генеральной дирекции и производственных филиалах компании. Полное количество юзеров системы составляет около 1200 человек.

Перечень литературы

· Публикация:

T. Pisello, IT Value Chain Management –Maximizing the ROI from IT Investments, Alinean, LLC 2003. — «Управление рисками в проектах внедрения информационных систем управления предприятием». — Андрей Слюсаренко, CIO №7, 2008″.

HTTP://www.tops.ru/default.asp?artID=1489

· Статья проекта Skladforum.Ru:

Управление рисками при внедрении SCM.

HTTP://www.skladforum.ru/articles/1666/

· Статья:

Главные причины фуррора внедрения управленческих информационных систем.

HTTP://quality.eup.ru/MATERIALY/kis.htm

· Публикация на веб-сайте компании «Делойт»:

http://www.deloitte.com/view/ru_RU/ru/7562/7834/9bdfdf91ad098210VgnVCM200000bb42f00aRCRD.htm

· Публикация на веб-сайте компании ОАО «Мосэнерго»:

http://www.mosenergo.ru/docs/32710.aspx

· Н. Фрэнк «Риск, неопределенность и прибыль» (Risk, Uncertainty and Profit, 1921).

· Э. Долан, Д. Линдсей. Главные понятия «Микроэкономической модели экономики».

· Шарп У.N. «Инвестиции«.

· С. И. Росс «Математическое моделирование государственной экономики» 2006.

· Райзберга Б. А. «Рыночная экономика» 1993.

· Стиглиц Дж.Ю «Экономика муниципального сектора» ИРФРА-М 1997.

]]>