Загрузка...
Учебная работа. Реферат: Понятие центров ответственности , их квалификация
Государственное образовательное учреждение
высшего проф образования
«Тихоокеанский муниципальный институт»
Кафедра денег, кредита и бухгалтерского учета
Специальность 080105.65 (060400) «Деньги и кредит»
Тестовые задания
по дисциплине «Управленческий учет»
Вариант 9
Выполнил студент ЗФ (УО)
Группы ФК(зу)-81
№ зачетной книги 080440189
Жамьянова Сэндэма Очировна
Проверил: ст.педагог Бебишева Н.О.
Хабаровск 2010
СОДЕРЖАНИЕ
1. понятие «центров ответственности», их квалификация 3
2. Тест 11
3 Перечень использованных источников 12
понятие «ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ», ИХ КВАЛИФИКАЦИЯ
Разработка высококачественной системы управления в истинное время животрепещуща для почти всех компаний. Начальная точка сотворения системы — персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для всякого из крайних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность управляющих и служащих. Тут дается общее определение центров ответственности, также описание их разновидностей. Рассматриваются две из их — центр доходов и центр издержек.
Определение и виды центров ответственности
Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.
Неважно какая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут заходить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности употребляет разные ресурсы (вещественные, людские, денежные), получая на входе и на выходе итог в виде продукции, работ либо услуг, который берут на вооружение остальные центры ответственности либо наружное свита компании. Эффективность центра ответственности определяется 2-мя параметрами:
-достижением поставленных целей (как денежных, так и нефинансовых);
-эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).
При всем этом более действенным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив малое количество ресурсов. Эффективность центров ответственности описывает эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, возможности создавать стоимость и увеличивать капитализацию.
Зависимо от сферы воздействия менеджера (управляющего) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:
Центр доходов — центр ответственности, Менеджеркоторого контролирует доходы центра и несет за их ответственность.
Центр издержек — центр ответственности, Менеджеркоторого контролирует издержки центра и несет за их ответственность.
Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, Издержки и Прибыль центра и несет за их ответственность.
Центр инвестиций — центр ответственности, Менеджеркоторого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, также воспринимает решения о величине обратного капитала и серьезных вложениях.
Центр доходов
Управляющий центра доходов несет ответственность за доходы структурного подразделения. Традиционный пример центра доходов в компании — отдел сбыта, в задачки которого входят вербование новейших клиентов и повышение размера реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром издержек: он несет Издержки на зарплату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Но, так как сбытовая функция доминирует, отдел следует разглядывать до этого всего как центр доходов.
Планирование
Планирование в центре доходов осуществляется методом установления мотивированных характеристик по реализации. В отраслях, где толика возвратов продукции значительна, употребляют мотивированные установки по незапятанной реализации (реализации за вычетом возвратов).
Если компания реализует свою продукцию пользователям, находящимся на различных географических рынках, используя разные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по любому аналитическому срезу (к примеру, оптовые реализации продукта 1 в регионе А, розничные реализации продукта 2 в регионе Б и т. д.).
Почаще всего планирование выручки производит сам центр доходов, так как обладает всей нужной для этого информацией: подробными данными о продажах прошедших периодов (в разрезе товаров, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, воздействием сезонности и т. п.
Таковой подход несет внутри себя определенные опасности: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтоб фактическое выполнение бюджета превышало плановые характеристики. Большая часть русских компаний решает эту делему одним из 2-ух методов:
Управление компании директивно доводит до отдела сбыта мотивированную величину реализации на плановый период одной суммой либо с малой расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
Планирование выручки производит финансовая дирекция (к примеру, планово-экономический отдел).
Плюсы первого метода заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недочеты — в отсутствии формального обоснования планов.
К плюсам второго метода относится наилучшее обоснование планов по сопоставлению с первым методом, к недочетам — наличие потенциального конфликта меж отделом сбыта и планово-экономическим отделом.
Оценка результатов
Система стимулирования управляющего центра доходов строится на основании сопоставления плановых и фактических данных о объеме реализации. Обширное применение получили два подхода.
В рамках первого подхода величина премии определяется через корректировку премиального фонда на процент выполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше — употребляется последующая формула:
Величина премии = Премиальный фонд * Фактическая реализация / Плановая реализация
Премиальный фонд устанавливается в процессе планирования и зависит от оклада сотрудника. к примеру, премиальный фонд на плановый месяц может составлять 50% от месячного оклада сотрудника.
В рамках второго подхода величина премии определяется как процент от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше — употребляется последующая формула:
Величина премии = (Фактическая реализация — Плановая реализация) * Коэффициент премирования
Коэффициент премирования представляет собой процентный показатель, устанавливаемый на плановый период. к примеру, если коэффициент премирования равен 10%, это значит, что размер премии составит 10% от общей суммы перевыполнения плана.
В погоне за премией менеджеры центров доходов могут реализовывать продукцию неплатежеспособным покупателям, в итоге что рост выручки будет сопровождаться ростом безвыходной дебиторской задолженности.
Решить делему могло бы установление плана по поступлениям валютных средств от продаж, но в этом случае возникает угроза манипулирования выручкой: к примеру, Менеджерможет попросить клиента произвести предоплату продукции. Лучшим решением в данной ситуации представляется уменьшение фактической реализации на величину возросшей непонятной дебиторской задолженности.
Центр издержек
Управляющий центра издержек несет ответственность за Издержки структурного подразделения. Различают два вида центров издержек:
центр нормируемых издержек;
центр ненормируемых издержек.
Центр нормируемых издержек
Примером центра нормируемых издержек являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых издержек быть может установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.
Зависимость выхода от входа дозволяет руководителю центра нормируемых издержек надзирать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, валютная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных издержек.
к примеру, если производственный цех затратил 100 руб. на материалы и 150 руб. на работы, произведя 5 единиц продукции, то стоимость одной единицы составит 50 руб.: (100 + 150) / 5.
Выход не может рассматриваться как Доход компании, так как оценивается по практически понесенным затратам. Потому центр нормируемых издержек не является центром доходов
Планирование
Планирование в центре нормируемых издержек начинается с планирования выпуска в натуральном выражении — другими словами, выясняется, сколько единиц продукции нужно произвести. На основании планового размера производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые издержки центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их стоимость.
Система стимулирования в центре нормируемых издержек строится на основании сопоставления фактических и плановых данных. Перед сопоставлением плановые данные пересчитываются под фактический выпуск продукции. Расчет величины премий осуществляется так же, как в центре доходов. Разница состоит в том, что в центре нормируемых издержек основанием для премирования служит сопоставление фактических и плановых данных по затратам, пересчитанных под фактический выпуск, в то время как в центре доходов — сопоставление фактических и плановых данных по реализации.
Центр ненормируемых издержек
В центре ненормируемых издержек не быть может установлена ровная зависимость выхода от входа. Как правило, издержки центра ненормируемых издержек являются неизменными по отношению к выпуску.
Центры ненормируемых затрат- это большая часть структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, денежные, юридические функции, также специализирующиеся маркетингом, исследовательскими работами и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях нередко составляют расходы на персонал.
В центре ненормируемых издержек главную делему представляет определение рационального уровня издержек. При рассмотрении 2-ух схожих по размеру компаний Издержки денежной дирекции в одной могут быть в два раза больше, чем в иной. При всем этом управление обеих компаний может считать, что Издержки денежных дирекций оптимальны и недозволено отыскать беспристрастных свидетельств тому, что различия в уровне издержек обоснованы разной степенью эффективности работы. В особенности остро неувязка определения рационального уровня издержек стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследовательскими работами рынка (работы этих структурных подразделений очень важны для компаний.
Планирование
Почаще всего планирование в центрах ненормируемых издержек осуществляется на основании данных прошедших периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение размера работ и т. д. (incremental budgeting). На большинстве компаний таковым образом планируются расходы на денежные службы, административный аппарат, юридические службы и остальные подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах.
Это сравнимо обычный и резвый метод планирования, не требующий огромных трудозатрат. Главный недочет данного подхода состоит в том, что на вопросец, каковой лучший уровень издержек для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика указывает, что системы планирования, построенные на базе корректировки прошедших периодов, приводят к неспешному, но устойчивому росту издержек.
На почти всех русских предприятиях Издержки центров ненормируемых издержек необоснованно высоки: опосля проведения реструктуризации уровень издержек, как правило, можно значительно уменьшить без ухудшения свойства работы.
Другой метод планирования — кропотливый анализ и обоснование уровня плановых издержек по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды (zero-based budgeting). Это наиболее дорогой исходя из убеждений трудозатрат метод, позволяющий, но, найти лучший уровень издержек центра ответственности.
Оценка результатов
Отсутствие точной зависимости выхода от входа приводит к тому, что бюджет (план издержек) структурного подразделения охарактеризовывает лишь вход и никак не охарактеризовывает выход. Перерасход бюджета является результатом сопоставления планового и фактического входа и не свидетельствует о неэффективности, так же как экономия бюджета не гласит о эффективности структурного подразделения. Если отдел НИОКР в течение месяца израсходовал средств на 10% больше выделенного бюджета, это не значит, что он оказался на 10% наименее действенным, чем должен был быть. Практически проведенные исследования и осуществленные разработки могли иметь очень принципиальное значение для компании — либо, напротив, не иметь никакой ценности. Эффективность центра ненормируемых издержек недозволено измерить лишь методом сравнения плановых и фактических издержек. Такое сравнение обязано осуществляться лишь в привязке к выполнению характеристик, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые характеристики, разработка которых просит познания отрасли и особенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и т. д.). к примеру, для отдела НИОКР таковым показателем быть может количество реализованных на практике разработок, результатом которых сделалось увеличение дохода, понижение издержек либо достижение другого высококачественного экономического эффекта.
При разработке системы стимулирования для центров ненормируемых издержек основное внимание обязано уделяться сначала нефинансовым показателям и лишь позже выполнению плана по затратам. Оценка деятель центра ненормируемых издержек постоянно несет внутри себя элемент субъективности. Решения о премировании служащих принимаются, как правило, управляющим центра ответственности на базе его оценки деятель всякого сотрудника.
Осознание многофункциональных различий меж центрами ответственности и их верная систематизация посодействуют предприятию избежать почти всех ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности дозволит персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить свойство планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы центра ответственности.
ТЕСТ
1. а
2. а
3. а
4. б
5. в
6. а
7. б
8. в
9. в
10. г
11. б
12. б
13. г
14. а
15. в
16. а
17. в
18. б
19. в
20. г
21. в
22. а
23. а
24. г
25. г
26. в
27. в
28. г
29. б
30. а
31. б
32. а
33. а
34. б
35. б
36. г
37. а, б
38. в
39. в
40. г
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М., 1999.
2. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования издержек // Бухгалтерский учет. — 2000.
3. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, способы, процедуры. — М.: Деньги и статистика, 2003.
4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2002.
5. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. — М.: 2005.
6. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и плодами хозяйственной деятель. — М.: Дело и Сервис, 2002.
7. Справочник финансиста компании. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2001.
8. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.
9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книжка по постановке денежного планирования. — М.: деньги и статистика, 2002.
10. HTTP://www.finman.ru/articles/2004/4/2303.html
]]>