Загрузка...
Учебная работа. Курсовая работа: Использование MS Project для определения критического пути проекта
им. адм. Макарова
Кораблестроительный институт
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине:
«Информационные технологии проектного менеджмента»
Тема: “Внедрение
MS
Project
”
Выполнил: студент гр. 5171
Хлыстал С.О.
Управляющий: Дымо А.Б.
Николаев 2007 г.
C
одержание
Введение:
1.
Сущность и описание проекта (резюме бизнес-плана):
1.1. Представление компании, привлекательность бизнеса;
1.2. Короткое описание услуг;
2.
Выбор программного средства УП:
2.1. Систематизация программного обеспечения для управления проектами;
2.2. Многофункциональные индивидуальности программных средств управления проектами;
2.3. Список характеристик для оценки применимости пакета УП (требования);
2.4. Описание MS Project, обоснованность применение его для данного компании.
3.
Описание
WBS
(Теоретические сведения)
3.1. Определение понятия. свойства;
3.2. Обзор WBS;
3.3 Правила разработки задач WBS на примере проекта «Организации центра ландшафтного дизайна».
4. Календарное планирование:
4.1. Главные определения;
4.2. Функции программного обеспечения для календарного планирования;
4.3. Виды календарного планирования;
4.4. Обоснование выбора длительности задач из WBS.
5
. Ресурсное планирование:
5.1. Определение;
5.2. Виды ресурсов для планирования в MS Project.
5.3. Внедрение MS Project для сглаживания загрузки ресурсов;
5.4. Предназначение ресурсов задач из WBS.
6.
Управление затратами:
6.1. Главные понятия в управлении затратами;
6.2. Обоснование и предназначение издержек задачкам из WBS:
6.3. Виды проектных издержек; структура проектных издержек.
7. Способы анализа плана (теория):
7.1.
Для чего же необходимо рассматривать план проекта;
7.2. анализ критичного пути проекта:
7.3. Критичный путь и способы управления им;
7.4. Внедрение MS Project для определения критичного пути проекта;
7.5. Способ PERT для планирования времени:
— внедрение Способ PERT в MS Project
8. Способы отслеживания в MS Project:
8.1. Определение главной цели отслеживания проекта;
8.2. способы отслеживания в MS Project;
8.3. Разработка отслеживания проекта с MS Project.
Выводы и заключения
Перечень применяемой литературы
Введение
Интенсивное развитие информационных и коммуникационных технологий в крайние годы в совокупы с современными социально-экономическими тенденциями в мировой экономике привело к формированию новейших требований к планированию и управлению проектами в разных областях деятель человека.
Одним из неотклонимых критерий действенной реализации проектов в крайнее время становится применение современных средств и инструментов управления проектами, основанных на использовании новейших информационных и коммуникационных технологий
. Развитие специального программного обеспечения для планирования и управления проектами обосновано, сначала, необходимостью наибольшей интеграции ИТ-сферы и более действенных способов, средств и инструментов теории управления проектами.
деятельность фактически хоть какого современного проекта, независимо от длительности, сферы деятель, количества и состава участников, бюджета, поставленных задач и задач проекта, на современном шаге нереально представить без использования современного программного обеспечения.
Управление проектами – это один из 2-ух подходов к управлению деятельностью компании. Этот подход употребляется, если деятельность компании ориентирована на достижение определенного обособленного результата (в данном случае это предоставление услуги). В ряде отраслей большая часть организаций всю свою деятельность структурируют в виде проектов (инжиниринговые, строй, ИТ, консалтинговые, судо- и авиастроительные компании), так как любой итог их деятель уникален. Да и для организаций, имеющих налаженные процессы оказания услуг, может пригодиться обособление отдельных работ в виде проектов. Это нужно когда:
· Менеджержелает выделить стоимость, сроки, состав работ по достижению некого результата (выполнения договора, стратегической инициативы по развитию, закупки, внедрения информационной системы, обновления оборудования, открытия филиала.);
· нужно найти индивидуальную ответственность за итог;
· в функционально-структурированной организации нужно соединить усилия нескольких подразделений для заслуги определенного результата;
· При организации деятель временных рабочих групп;
· необходимо управлять себестоимостью отдельного договора;
· При интенсивной работе с подрядчиками;
· При освоении мотивированного финансирования;
· Для координации деятель по развитию бизнеса, инфраструктуры, организации по срокам и цены;
· При реструктуризации компании;
· При развитии филиальной сети.
В итоге внедрения СУП, организация получит систему управления проектами, регламентирующие ее документы, поддерживающие процессы управления проектами информационные системы, что дозволит:
· Отлично управлять текущей Деятельностью и инвестициями в развитие бизнеса;
· Обеспечить соответствие проектов стратегии развития компании;
· Обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков и бюджета;
· Понизить опасности неуспеха проектов;
· Управлять стоимостью проекта и способностями понижения издержек на проект;
· Отлично распределить обязанности меж участниками проекта;
· Создать проекты управляемыми для управляющих, ответственных за их результаты.
В данном курсовом проекте будет выполнено планирование и управление при помощи программки
MS
PROJECT
.
1. Сущность и описание проекта
1.1.
время вспять возможность зарабатывать при помощи творчества казалась неописуемой. Но конкретно тогда начал формироваться круг людей сурового бизнеса, которые сами были довольно профессиональны и потому соображали, что любой должен заниматься своим делом. Новейшие экономические условия и рост капиталов населения ознаменовался тем, что люди, стараясь облегчить свою участь в бизнесе , торговля, либо создание каких не будь сфер обслуживания, ремонт либо декорирование, стали обращаться с заказами к спецам.
На нынешний денек Рынок веб продаж ,рекламы либо создание собственных веб-сайтов услуг, развивается стремительно. Пока на нем есть еще места для новейших компаний, предлагающих уникальный продукт. к примеру, недостаточно отлично заполнена сфера услуг, связанных с Вебом и, а именно, с виртуальными магазинами которые предоставляют любые услуги.
Данный бизнес быть может привлекателен как для личных инвесторов, так и для строй компаний, и хоть каким иным делом. Средняя стоимость такового веб-сайта сравнимо не велика по стоимости еще ниже чем подобных объектов другими словами реально имеющихся магазинов и т.д.
Как показал проведенный анализ, рынок виртуальных продаж ещё формируется. Спрос на услуги дизайнеров также людей которые могли бы не только лишь все создать ,поддерживать да и производить торговлю через веб растет. Кроме этого все огромным спросом пользуются индивидуальные веб-сайты, разработаные дизайнерами.
1.2.
Короткое описание услуг компании
“ проектное предприятие по созданию и внедрению веб магазинов и индивидуальных веб-сайтов «Шик» ”, как и следует из наименования, сначала ориентирована на сферу услуг в области проектирования веб-сайтов и веб магазинов . И неповторимость ее заключается в том, что в масштабах одной компании собрана целая палитра услуг, обхватывающая разные области, так либо по другому связанные с дизайном.
В отличие от подавляющего большинства соперников данная Компанияне делает ставку лишь на – ее деятельность также ориентирована на разработку интерьеров, изготовка логотипов , и остальные услуги, (естественно тут нужна работа профессионалов в области программирования, дизайнеры, живописцы и рабочие со познанием британского языка) , также на остальные сервисы. В итоге клиенты получат прекрасный веб-сайт, сделанный по всем правилам программирования и поддержкой дизайна. Потому на данном шаге, когда Спрос на данные услуги возрастает, открытие моей компании, занимающейся сиим видом деятель, оправдано и целесообразно , исходя из убеждений рыночной конъюнктуры, другими словами весь мир потому что веб без границ.
2.
Выбор програмного средства управления проектом (список имеющихся средств, описание их черт, описание
MS
Project
)
делать проекты в том либо ином виде приходится хоть какому предприятию, не говоря уже о отраслях, очень нацеленных на проекты ( строительной, нефтехимической отраслей, производства продуктов широкого употребления, из сферы услуг и пр.) Потому средства управления проектами на теоретическом уровне должны занимать немаловажное пространство в корпоративных информационных системах. Формализованные способы управления проектами разрешают планировать вкладывательную деятельность, учесть проектные опасности, улучшить внедрение имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, рассматривать фактические характеристики и вовремя корректировать ход работ, также копить и рассматривать опыт реализации проектов. Принципиально не только лишь верно избрать пригодный пакет либо набор пакетов, да и кропотливо обмыслить — и выполнить — его внедрение.
Как понятно, основная задачка управляющего проекта — обеспечить выполнение работ в установленные сроки, в рамках выделенных средств и с подходящим качеством. Для удачной реализации проекта недостаточно составить технико-экономическое обоснование — необходимо еще составить подробный план, учитывающий требования по использованию ресурсов, оперативно надзирать выполнение работ, выслеживать сроки и соблюдать ограничения по размеру финансирования, вовремя внося коррективы в допустимых размерах. Это и является сущностью процесса управления.
систематизация программного обеспечения для управления проектами
1-ые системы УП дозволяли представить проект в виде сети, высчитать ранешние и поздние даты начала и окончания работ проекта и показать работы на временной оси в виде диаграммы Гантта. Позднее, в системы были добавлены способности ресурсного и стоимостного планирования, средства контроля за ходом выполнения работ.
Внедрение систем длительное время ограничивалось классическими областями — большими строй, инженерными либо оборонными проектами и добивалось проф познаний. Но, за крайнее десятилетие ситуация в области использования календарного планирования
резко поменялась.
Благодаря увеличению мощности и понижению цены индивидуальных компов, также, при участии таковых компаний, как Microsoft и Symantec, программное обеспечение и методики управления, доступные ранее лишь безбедным организациям, пришли на рабочие столы и вошли в ежедневную практику менеджеров и служащих средних и малых компаний.
В истинное время на рынке представлено существенное количество всепригодных программных пакетов для индивидуальных компов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. Посреди более фаворитных можно привести последующие:
- Primavera Project Planner (P3)
(Primavera); - Microsoft Project
(Microsoft); - Time Line
(Time Line Solutions); - Open Plan
(Welcome Software); - Artemis Views
(Artemis Management Systems); - CA-Super Project
(Computer Associates International Inc.); - Project Scheduler
(Scitor Corp.); - TurboProject
(IMSI); - Project Workbench
(Applied Business Technology); - Spider Project
(технологии управления Спайдер);
Почти все спецы по разработке и внедрению систем управления проектами поделят ПО на
и
(непрофессиональные). Проф системы предоставляют наиболее гибкие средства реализации функций планирования и контроля, но требуют огромных издержек времени на подготовку и анализ данных и, соответственно, высочайшей квалификации юзеров. 2-ой тип пакетов адресован пользователям-непрофессионалам, для которых управление проектами не является главным видом деятель. От юзеров, использующих пакеты планирования только время от времени по мере необходимости спланировать маленький комплекс работ либо ввести фактические данные по проекту тяжело ждать суровых издержек времени и усилий на то, чтоб освоить и держать в памяти какие-либо специальные функции планирования либо оптимизации расписаний. Для их наиболее принципиальным является простота использования и скорость получения результата.
Фактически все системы календарного планирования и контроля владеют схожим набором функций:
2.1. Многофункциональные индивидуальности программных средств управления проектами
Как правило, современные системы календарного планирования, распространяемые на рынке, обеспечивают главный набор многофункциональных способностей, которые содержат в себе:
1. средства описания комплекса работ проекта, связей меж работами и их временных черт:
2. средства поддержки инфы о ресурсах и издержек по проекту и предназначения ресурсов и издержек отдельным работам проекта.
3. средства контроля за ходом выполнения проекта.
4. Комфортные графические средства представления структуры
- Диаграмма Гантта;
- PERT диаграмма;
- средства сотворения отчетов;
Не считая того, последующие доп способности должны быть рассмотрены при выбирании пакета планирования:
- Сортировка данных;
- Аспекты отбора данных;
- способности печати;
- Средства обмена данными;
- Работа в сети;
- Работа с несколькими проектами;
- Языки программирования и разработки макроопределений.
2.2. Список характеристик для оценки применимости пакета УП (требования к продукту):
Почти все программные продукты разрешают управлять проектами, состоящими из тыщ работ. Дешевые пакеты при всем этом употребляют оперативную память компа. Дорогие пакеты гарантируют управление весьма большенными проектами независимо от оперативки компа. В то же время и у дорогих пакетов могут быть ограничения, значительные для ваших целей.
Все пакеты разрешают создавать и употреблять для отчетности, иерархические структуры работ проекта (разбиение проекта на подпроекты, фазы, пакеты работ и т.д.). Но в жизни этого может оказаться недостаточно. Список неких из вероятных структур, созданных для планирования и отчетности в настоящих суровых проектах приведен в таблице.
Управление ресурсами – главный элемент настоящего управления. Ресурсы могут иметь разные производительности, могут быть взаимозаменяемыми, выполняться на одних работах и потребляться на остальных. Некие ресурсы могут быть командными, другими словами работать лишь совместно, остальные употребляться на работах проекта независимо.
,
.
.
2.3. техника выбора пакета управления проектами (список имеющихся средств)
При выбирании пригодного пакета управления проектами полезно составить собственный свой список существенных характеристик и оценить значимость этих характеристик в баллах. Пример такового списка:
1) Свойство составляемых расписаний выполнения работ (оптимальность использования ресурсов проекта),
2) размеры проекта, поддающегося расчету (количество работ, ресурсов, связей, календарей),
3) Возможность использования в проектах нормативных баз, присущих области внедрения,
4) Возможность проведения стоимостного анализа и формирования отчетных документов, требуемых в области внедрения,
5) Упругость — возможность использования в проекте доборной инфы, присущей области внедрения,
6) Возможность использования в проектах множественных иерархических структур работ, проведения выборок и сортировок по хоть каким применяемым показателям и в том числе, определяемых юзерами,
7) Возможность использования в проектах разных иерархических структур ресурсов,
9) Легкость освоения,
10) Полнота документации,
11) Свойство дизайна выходных документов,
12) Способности экспорта и импорта данных — связь с иными программками, базами данных,
13) Возможность вывода инфы в веб,
14) Возможность управления мультипроектами — планирование работы организаций,
15) Возможность групповой работы с одним проектом,
16) Скорость работы,
17) Удобство работы с графическим интерфейсом,
Но необходимыми для юзера являются простота исследования и использования системы, также свойство доборной консультационной поддержки данной системы на рынке.
2.4
.
Описание
MS Project
Одним из более всераспространенных программных товаров, созданных для управления проектами, является Microsoft Project. На нынешний денек — MS Project представляет собой лучший набор программных инструментов для управления проектами со обычным офисным интерфейсом, что является важным фактором для большинства юзеров, работающих с пакетом MS Office.
Главные индивидуальности пакета:
- иерархические коды структур для задач и ресурсов;
- используемые материалы как вид ресурсов;
- месяц как единица продолжительности работ;личные календари для задач;
- графические индикаторы для приятного представления «проблемных» задач;
- поля с формулами вычислений, определяемыми юзерами;
- две шкалы времени (основная и вспомогательная);
- указание ориентировочного периода выполнения задачки (с следующим уточнением);
- создание шаблонов проектов.
Усовершенствованы функции поддержки иерархической структуры работ
(WBS), определения ценностей для задач, сглаживания загрузки ресурсов, расчета критичного пути в группе проектов, просмотра сетевой диаграммы проекта.
Microsoft Project (обычный выпуск) дозволяет руководителям проектов оживленно управлять календарными планами и ресурсами, получать сведения о состоянии проекта и рассматривать его данные. Интуитивные инструменты Microsoft Project обеспечивают управляющих и участников рабочих групп необходимыми данными, помогающими соблюсти сроки проекта и его бюджет. Дальше представлены характеристики данной программки:
Размещение
Оживленное планирование дозволяет руководителям проектов и участникам рабочей группы стремительно оценить воздействие конфигураций, внесенных в задачки либо ресурсы.
Группы юзеров
Обычный выпуск Microsoft Project предназначен для управляющих проектов и профессионалов по планированию, чья работа просит особенных проф познаний. Некие руководители употребляют программное обеспечение для управления проектами лишь с целью отслеживания задач, тогда как остальные — к тому же для отслеживания издержек и ресурсов, также для управления ими. Принципиальной составляющей их работы является передача данных о состоянии проекта и остальных сведений бессчетной рабочей группе.
Интеграция с Microsoft Office
При помощи Microsoft Project можно конвертировать списки задач, сделанные в Microsoft Excel либо Outlook, в календарные планы. Есть также способности импорта и экспорта, к примеру шаблон перечня задач Excel, что существенно упрощает переход от использования Excel к использованию Microsoft Project.
Интеграция
с
Microsoft Visio
При помощи Microsoft Visio можно импортировать данные и задачки из Microsoft Project для сотворения обобщенных графиков и диаграмм Ганта.
методами просматривать проект с целью наиболее точного осознания его календарного плана.
сейчас группировать задачки и показывать обычные индикаторы и настраиваемые поля.
Представления использования
В представлениях использования можно группировать предназначения и сводить повременные данные, также включать итоги при печати.
Трехуровневые шкалы времени
В диаграмму Ганта и остальные графические представления и представления использования добавлены подписи третьего уровня шкалы времени. Таковым образом, время проекта можно показывать сразу в месяцах, недельках и деньках.
Платформа для управления
Microsoft Project можно настроить и соединить с иными системами в согласовании с потребностями определенного компании.
Обучение в процессе работы над проектом
При помощи крайней версии этого пользующегося популярностью приложения для управления проектами несложно сделать лучше свою профессиональную подготовку. Интерактивное управление (эксперт) дозволяет приобрести базисные способности управления проектами, предоставляя пошаговые аннотации в протяжении всего проекта.
Настраиваемый эксперт
Настраиваемое интерактивное управление (эксперт) дозволяет при помощи Microsoft Project отлично внедрять в управление проектами опыт, скопленный на предприятии. Для нужной опции консультанта создатели могут пользоваться моделью объектов Microsoft Project.
средства доступа OLE DB
Улучшенные средства доступа OLE DB в Microsoft Project предоставляют поддержку повременных данных, доп таблиц и расширенных параметров страничек доступа к данным.
Поддержка отраслевых эталонов
Внедрение таковых отраслевых эталонов, как XML, упрощает интеграцию Microsoft Project с иными офисными программами и базами данных, также обмен схемами и данными.
3.
Описание
WBS
3.1. Определение понятия. свойства.
Work (Работа) – непрерывное физическое либо интеллектуальное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей либо результатов; специфичная задачка, обязанность, функция либо задание, нередко являющиеся частью фазы либо иной, большей по размеру работы; что-то, производимое либо выполняемое в итоге усилия либо внедрения способностей (квалификации).
Breakdown (Декомпозиция) – разделение на части либо группы, выделение обычных составляющих.
Structure (структура) – фиксированное упорядоченное огромное количество объектов и отношений меж ними, систематизация чего-либо по данному основанию.
Эти определения означают, что Структура Декомпозиции Работ (WBS) имеет последующие свойства
:
- Обрисовывает с нужной точностью содержание работ по проекту;
- Описывает весь размер работ по проекту;
- Формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т.д. работ).
- Представляет размер работ по пакету как список работ, имеющих измеримый либо сопоставимый итог.
- Имеет беспристрастный либо измеримый итог, который рассматривается как итог работы по пакету либо совокупа результатов работ.
WBS является
средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, дозволяющие достигнуть уровень детализации предоставляемой инфы, соответственный потребностям управления проекта в контроле. WBS дозволяет найти работу по проекту исходя из убеждений актуального цикла проекта.
WBS дозволяет
свести цели проекта к иерархии средств их заслуги, либо, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. WBS является так же инвентарем, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в итоге которых будет достигнут запланированный итог. Дальше WBS может делиться (и результаты разделяться) на части для специализации видов и размеров работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за размерами работ, прямо до уровня, обеспечивающего маневренность и соответствующее администрирование проекта.
- WBS обеспечивает
выявление работ, нужных для заслуги целей проекта. При таком подходе проект определяется в определениях иерархически взаимосвязанных нацеленных на итог частей (пакетов работ – комплексов работ, сгруппированных по данным основаниям/аспектам). Любой последующий уровень декомпозиции обеспечивает поочередную детализацию содержания проекта, что дозволяет создавать оценку выполненных размеров работ, освоенных средств и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнимо наименьшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность наиболее верно определять деяния, нужные для заслуги целей проекта.
структура декомпозиции работ (WorkBreakdownStructure – WBS) может разрабатываться «с нуля» или с внедрением компонент уже сделанных WBS структур. При использовании имеющихся компонент, элементы WBS составляются из частей прошлых проектов — аналогов либо из обычных шаблонов проектов, используемых в данной организации, на базе успешных либо типовых решений по аналогичным проектам.
3.3. Правила разработки
WBS
При разработке WBS нужно принимать во внимание последующие главные правила:
- Любой элемент WBS должен обеспечивать достижение осязаемого результата.
- Любой элемент WBS должен являться агрегатом всех подчиненных частей, перечисленных конкретно под ним.
- Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно найти, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, Создание). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня обязано быть логически соединено.
- Результаты пакетов работ должны быть неповторимыми и различаться от результатов остальных пакетов работ такого же уровня. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.
- процесс разработки WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать WBS, в особенности когда размер работ по проекту может изменяться. Но, для удачного управления проектом, нужно кропотливо обеспечить процесс контроля конфигураций для документирования и управления переменами содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS обязана быть откорректирована.
- Любой элемент WBS(пакет работ), представляющий из себя размер работ подрядчика либо остальных наружных организаций, должен быть согласован конкретно с надлежащими элементами WBS подрядчика.
- Все результаты в очевидном виде должны быть включены в WBS.
- Для всех принципиальных событий, связанных с отчетностью (к примеру, Штабы, каждомесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть включены и определены надлежащие пакеты работ.
- Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой издержек.
- Результаты должны быть верно определены так, чтоб исключить дублирование размеров работ снутри частей WBS, в целом по организации либо отдельными ответственными за выполнение работ.
- Результаты обязаны иметь размер, достаточный для действенного управления, но не так малый, чтоб создать Издержки на контроль чрезмерными.
WBS разрабатывается методом итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования, заслуги функциональности, размера работ, реализации технических требований и остальных технических атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранешней, концептуальной стадии проекта. Предстоящая детализация WBS вероятна, как будет определен проект и подготовлены спецификации.
Весь главный процесс, при разработке структуры WBS проекта «Организации центра ландшафтного дизайна» заключался в последующем:
- Первым шагом
сделалось определение конечных результатов проекта, в моем случае цель проекта — организация компании создающей веб-сайты и Веб магазины , также их поддержка и проектирования т.д. Соответственно, конечным результатом, т.е. опосля окончания всех организационных вопросцев, будет пуск компании к производственному процессу
. В данном процессе нужно буквально обмыслить последовательность и верно выполнить ход работ (т.е. что обязано быть изготовлено, когда, и какими способами, чтоб достигнуть удачного окончания проекта): - Вторым шагом
сделалось определение главных пакетов работ и подзадач, нужных для получения конечных результатов (товаров) проекта.
Исходным шагом в процессе структуризации является выбор и анализ идеи проекта. Естественно, этот процесс может занять достаточное количество времени, ведь нужно создать верный и самый принципиальный выбор, но т.к. время в данной задачке ограниченно, я обусловил продолжительность всего процесса (включая разработку и анализ бизнес-плана) в 22 денька.
Опосля выбора деятель компании и его анализа, следует один из самых принципиальных шагов – регистрации компании. Можно представить наличие существенных причин, при которых регистрация компании займет кратчайшие сроки. Потому, продолжительность данного процесса, включая внедрение всех имеющихся ресурсов, составит около 2-ух недель.
При подготовке проекта к запуску, может быть ведение параллельных меж собой работ, допустим, что закупка нужных материалов и оборудования может идти вместе с подбором персонала компании, а обучение уже служащих компании может вестись сразу с проработкой рекламной концепцией. Все данные, включая длительность данных целей и подзадач.
(можно проследить на рис. 1, и 2.
дополнения к курсовому)
Подготовка маркетинговой кампании, беря во внимание сферу деятель компании, и соответственно наличие профессионалов, может продолжаться малое количество времени( от 3 до 5 дней). Также как выбор и отделка помещения – от 3 до 15 дней.
необходимо сказать, что весьма нередко (и в данном примере) главными пакетами работ являются результаты, нужные для сотворения результата проекта, но совместно с тем, сами по для себя они не являются целями проекта (к примеру, заключение трудовых контрактом с сотрудниками компании, подготовка маркетинговой кампании
). В качестве управления я проанализировал, разглядел схожую документацию, описывающую общий размер работ по проекту.
- 3-ий шаг
– пересмотр (анализ) и усовершенствование всех деталей WBS. - 4-ый шаг
– объединение и создание связей как доп уровней детализации, так и главных целей и задач.
Календарное планирование
4.1
.
Главные определения в календарном планировании.
Основная цель календарного планирования
— выдача инфы для подготовки производства на планируемый период.
Календарное планирование проекта, которое состоит в определении
календарных дат выполнения всех работ,
ставит цель координацию деятель завлеченных к проекту исполнителей для обеспечения его удачного окончания.
В календарных графиках (способу вывода данных ) отмечается вероятная упругость в дате начала работы без отягощения выполнения всего проекта (т.е. припас времени по некритическим ботам).
Цели календарного графика:
— обеспечить своевременное поступление финансирования;
— координировать поступление ресурсов;
— вовремя обеспечить необходимы ресурсы;
-предусмотреть в различные моменты уровень подходящих денежных
издержек и ресурсов и рациональное распределение их меж проектами;
-обеспечить своевременное выполнение проекта.
4.2. Функции программного обеспечения для календарного планирования
Как правило, система календарного планирования, обеспечивает главный набор многофункциональных способностей, которые содержат в себе:
— средства зрительного проектирования структуры работ проекта,
— средства планирования по способу критичного пути,
— средства ресурсного планирования (описание, предназначение и оптимизация загрузки ресурсов),
— некие способности стоимостного анализа,
— средства контроля за ходом выполнения проекта,
— средства сотворения отчетов и графических диаграмм,
— средства организации групповой работы.
4.3. Виды календарного планирования (календарные графики, диаграммы Гантта)
Существует два применимых пути представления календарного графика:
— табличный — с списком работ с указанием длительности
их выполнение;
— диаграммный (балочные диаграммы, либо диаграммы Гантта).
диаграмма Гантта является приятным источником
таковой проектной инфы:
— какие работы являются критичными, а какие — некритическими;
— вывод и внедрение издержек проекта и т.д.
Диаграммы Гантта:
-легко строится и прочитывается;
— разрешает наглядно подать ход выполнения работ за проектом;
— дает возможность легче осознать идею припаса времени и его внедрение;
— является предпосылкой календарного планирования нужд в ресурсах;
— является условием определения валютных потоков;
— является красивым средством планирования и контроля;
— является главным документом в процессе принятия решений.
До этого чем строить диаграмму Гантта, необходимо найти:
— логическую связь меж работами;
-продолжительность работ зависимо от ресурсов, которые употребляются;
— распределение ресурсов меж роботами зависимо от их наличия.
Потому календарное планирование нуждается в не только лишь определении сроков выполнения работ, да и согласование их с состоянием обеспечения необходимыми ресурсами и возможностью финансирования.
4.
Ресурсное планирование.
5.1. Общие понятия
Под ресурсами в проекте соображают рабочую силу, технику (компы , и другое оборудование), материалы и средства. Это разновидные продукты, нужные для выполнения работ, что есть неотклонимым условием выполнения какого-нибудь проекта.
Весьма принципиальным является составление и оценка потребностей в ресурсах, сроков их получения и обеспечения полного и действенного использования. нужно, до этого всего, решить делему выполнения работ по проекту с нужным уровнем свойства, используя мало вероятное время, ресурсы и средства.
5.2.
Виды ресурсов, допустимых для планирования в
MS
Project
Опосля того как определен состав задач проекта, необходимо найти, кто эти задачки будет исполнять и какое оборудование будет употребляться
. Для этого необходимо ввести в план проекта перечень ресурсов и информацию
о их, а потом распределить эти ресурсы меж задачками.
Как добавлять ресурсы в проект, планировать и определять степень их вероятного роли в проекте?
Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов, другими словами составления перечня людей и оборудования, нужного для выполнения проектных работ. Работа со перечнем ресурсов осуществляется в представлении Resource Sheet (Лист ресурсов), и более комфортной для ввода данных является таблица Entry (Ввод).
Для прибавления новейшего ресурса в перечень необходимо установить курсор в поле Resource Name (Заглавие ресурса) и ввести его заглавие. Потом в поле Туре (Тип) необходимо избрать один из 2-ух пт раскрывающегося перечня: Work (Трудовой) либо Material (Вещественный). 1-ый вариант необходимо избрать, если ресурс — сотрудник, а 2-ой — если оборудование. До того времени пока не установлено случае это будет трудовой ресурс.
Чтоб найти равномерность загрузки ресурсов, необходимо открыть загрузка которых превосходит их доступность, выделены красноватым цветом, а в колонке Indicators (Индикаторы) с их наименованиями отображается особый значок .
Обычно, нужные проекту ресурсы известны заблаговременно, лишь если в организации накоплен большенный опыт выполнения подобных проектов. Если же такового опыта нет, то найти ресурсы можно в процессе сотворения предназначений.
Опосля того как предназначения определены и на каждую задачку назначены исполнители и выделены материалы, перейдя в работы ресурсу требуется больше времени, чем у него есть. Существует несколько обстоятельств, способных привести к этому. Самой всераспространенной посреди их является предназначение ресурса на задачки, выполнение которых вполне либо отчасти осуществляется сразу. Остальным вариантом быть может повышение размера работ задачки, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса. В конце концов, предназначение ресурса из-за конфигураций в плане может приходиться на деньки, когда ресурс недоступен.
Выровнять загрузку ресурсов можно несколькими методами. Во-1-х, уменьшив размер работы перегруженных ресурсов, сократив некие задачки либо назначив остальных служащих на их выполнение. Во-2-х, избавившись от пересечения задач, вставив в расписание перерывы в задачках либо назначениях или изменив даты их начала и окончания. В конце концов, учтя работу, выполняемую ресурсом сверх нормы, как сверхурочную.
Для сглаживания загрузки ресурсов в Microsoft Project можно пользоваться автоматическими средствами, а можно перераспределить загрузку вручную. Как правило, употребляются оба метода, так как команда автоматического сглаживания употребляет лишь 2-ой из перечисленных способов сглаживания и потому обычно не может выровнять загрузку всех ресурсов.
5.4. Обоснование, предназначение ресурсов задач из WBS;
WBS декомпозируется до уровня, нужного для планирования и контроля. В общем случае это будет детализация до уровня, по последней мере, на один уровень ниже, требуемого для отчетности – позволяющего производить действенное планирование, контроль, и измерение выполнения отдельных работ с совершенно точно определяемыми ресурсами.
Хотя полное определение ресурсов будет может быть на стадии детализированного планирования, необходимо в целом осознавать, как это будет производиться, и что данный уровень детализации WBS поддерживает нужный размер работ.
Чтоб подходящим образом приготовиться к планированию ресурсов в согласовании с WBS, нужно разглядеть последующие вопросцы при определении уровня детализации WBS:
- Все ли работы запланированы с достаточной степенью детализации, нужной для формирования и соблюдения обязанностей?
- Существует ли возможность установления и контроля личных предназначений ресурсов на работы со структурой отчетности, определенной данной WBS?
- Можно ли найти предназначения на работы при постепенном расширении WBS? Будут ли они обусловлены как при разворачивании WBS сверху-вниз, так и при сборе данных снизу-вверх?
- Как обычно делается предназначение ресурсов на работы и их контроль?
- Будут ли предназначения ресурсов на работы согласованы с формальной системой расчета расписания?
- Как будут распределяться бюджеты?
- Можно ли будет связать бюджет с предполагаемым повышением работы?
- Можно ли измерить повышение размера работы на применимом уровне (т.е. соответствует ли уровень детализации WBS действенному планированию и контролю)?
- Можно ли логически собрать данные по личным рабочим заданиям (т.е. можно ли работы, определенные в WBS, сгруппировать логически)?
- Вовлечено ли в проект наиболее одной организации (в неприятном случае перед детализированным планированием ресурсов нужно утверждение WBS у остальных участников проекта)?
- Как будет определяться состояние работ в процессе выполнения проекта?
Как я уже обозначил в моем проекте (т.е. на стадии организации проекта) будут применены только трудовые ресурсы. Т.е., сотрудники проекта — это до этого всего директор компании, который будет решать все более принципиальные для компании вопросцы, начиная от идеи, ( также в нашем случае и составления бизнес-плана), и заканчивая выбором помещения.
естественно, степень роли директора компании в организационном процессе, может иметь различный процент. Потому, вопросцы на наиболее низшем уровне, или помощь в решении основных вопросцев, может лечь на плечи менеджера организации. В его обязанности может заходить как выбор нужных материалов и оборудования, так и подготовка в оформлении регистрационных документов. Менеджер может посодействовать в выборе помещения, также в проработке рекламной концепции.
Пользуясь управлением дизайнера-проектанта, также участника данного процесса, можно стремительно и отменно произвести нужный ремонт помещения, приготовить маркетинговую кампанию компании, посодействовать в обучении служащих. .
6.
Управление затратами
6.1. Общие понятия про управление затратами.
одной из более принципиальных задач в области управления проектами компании является задачка управления затратами как одной из стратегий развития компании. Практика указывает, что решение данной для нас задачки вызывает значимые затруднения, а для почти всех компаний она стала сложной неувязкой.
Одной из главных обстоятельств является отсутствие на предприятии точной стратегии развития, определенных финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у управления точного осознания целей, сложность ориентации в рыночных критериях, приводит к тому, что всеохватывающее управление затратами (издержками) отходит на 2-ой план, безизбежно уступая пространство решению текущих вопросцев. Не считая того, при решении данной для нас задачи руководители компании сталкиваются с комплексом психических, организационных и технологических вопросцев. Руководителям и сотрудникам компании нужно посодействовать в решении данной для нас сложной задачи, методом выделения более важных шагов в постижении сложного искусства управления затратами, исследовании главных приемов и методик управления затратами.
Сначала нужно познание того, какие есть виды издержек, иметь способность организовать сбор инфы для анализа и управления затратами, постоянно знать главные инструменты управления затратами, уметь верно систематизировать Издержки, рассчитывать себестоимость по передовым способам, комплексно рассматривать отклонение от плана (норматива).
6.2. Обоснование и предназначение издержек задачкам из
WBS
.
Как я уже подчеркивал, главными целями выполнения проекта является время, размер, издержки, свойство.
Планирование издержек служит таковым целям:
1. Необходимость воплощения контроля (управление затратами) – сопоставление плановых задач с фактическими, обозначение отклонений принятие соответственных действий. Для этого Издержки должны быть детализированы до нижнего уровня рабочей структуры проекта.
2. Определение жизнедеятельности проекта – сопоставление издержек и доходов, уточнение их на различных фаза выполнения проекта.
3. Получение финансирования – на базе сопоставления издержек и доходов.
2. Распределение ресурсов – относительно к размеру и содержанию работ.
3. Оценка продолжительности работ. Продолжительность рабочих частей определяется сопоставлением размера всякого из их и имеющимися ресурсами. Потому – определение издержек нужное для оценки времени, и напротив – оценки времени дают возможность расчитать Издержки.
4. Подготовка тендеров для:
— для прогнозирования прибыли как различия меж ценой и затратами;
— передача инфы по затратам клиентам.
Издержки различают:
1. По способу дела на проектные работы:
— прямые, т.е. конкретно связанные с работой над проектом;
— непрямые (затратные) Издержки, которые недозволено отнести прямо к работе или проекту.
2. По зависимости от размера проектных работ:
— неизменные Издержки, независимые от размера работ;
— изменяющиеся, которые зависят от размера работ.
структура издержек
К затратам на выполнение проекта относятся:
1. Трудовые Издержки — издержки на оплату труда людей, завлеченных к выполнению проекта, не считая конструкторов, поставщиков. Они относятся к прямым затратам. Издержки в валютной форме исчисляются умножением кол-ва человеко-часов на стоимость 1-го человеко-часа по любому виду трудового ресурса.
2. Вещественные Издержки – это прямые издержки как на создание конечного продукта, так и для работ по выполнению проекта.
3. Стоимость оборудования, рассчитана в проекте, зависит от метода его приобретения (закупка, аренда, Лизинг).
4. Издержки на содержание и эксплуатацию помещения. Эти Издержки учитывают часть цены крайних в границах времени использования.
5. Издержки на управление-материальные и трудовые Издержки на управление проектом
6. Затратные и управленческие Издержки, транспортные, издержки на склады, поставщиковые.
7. Выплаты и Налоги , также страховые, лицензионные.
7. Способы анализа плана.
7.1.Для чего же необходимо рассматривать план проекта.
Проект предпринимается для заслуги определенного результата в определенные сроки и за определенные средства. План проекта составляется для того, чтоб найти, при помощи каких работ будет достигаться итог проекта, какие люди и оборудование необходимы для выполнения этих работ, и в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту.
7.2. анализ критичного пути проекта
Критичный путь и способы управления им
Одой из главнейших заморочек управления проектами является управление циклом реализации. Как правило, задачки такового типа формулируются как задачки минимизации (либо ограничения в данных границах) времени выполнения проекта.
В случае поочередной структуры проекта задачка управления периодом его реализации исходя из убеждений теории сетевого планирования становится очевидной. Но если какие-то работы по проекту можно вести параллельно, то ответ на вопросец, как составить кратчайший по длительности график, существенно усложняется.
Существенную роль в способах решения данной задачи играют понятия критичной операции и критичного пути.
Операции, для которых вольный резерв времени равен нулю, именуют критичными
. Огромное количество всех критичных операций проекта образует его критичный путь.
Иными словами, критичный путь представляет собой
совокупа таковых операций, повышение продолжительности которых ведет к повышению продолжительности проекта в целом.
Внедрение
MS Project для определения критичного пути проекта.
Весьма нередко та степень точности, с которой мы можем оценить длительность той либо другой операции, оказывается очень ориентировочной. MS Project дозволяет учесть эти происшествия, относя к критичному пути те операции, величина резерва времени которых различается от нуля, но не превосходит некого предела. Разумеется, что в этом случае возникает возможность существования в проекте сходу нескольких «параллельных» критичных путей.
оптимизация работ в MS Project предполагает последующие моменты:
— распараллеливание работ (к примеру, анализ имеющейся инфы можно провести параллельно анализу требуемой инфы);
— равномерную загрузку имеющегося персонала;
— равномерную загрузку технических средств;
— анализ требуемых резервов.
MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать выполнение задачки без роста продолжительности проекта. Эта продолжительность хранится в поле Total Slack (Общий временной резерв), и если она меньше либо равна нулю дней, то задачка считается критичной. Но в неких проектах критичными могут считаться задачки, резерв которых больше, к примеру, если он равен 1 деньку. Чтоб найти для проекта размер временного резерва критичных задач, необходимо при помощи команды меню Tools > Options (Сервис > характеристики) открыть диалоговое окно опции характеристик MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать необходимое задачки, имеющие резерв не наиболее … дней).
MS Project также относит к критичным задачки, имеющие ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позднее) в планируемых от даты начала проектах и As Soon As Possible (Как можно ранее) в проектах, планируемых от даты окончания. Не считая того, критичными числятся задачки, дата окончания которых превосходит дату последнего срока либо совпадает с ней.
Для отображения критичного пути проекта на диаграмме Ганта
необходимо пользоваться мастером Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (формат) либо контекстном меню диаграммы Гаита. На втором шаге мастера необходимо избрать переключатель Critical Path (Критичный путь) и надавить клавишу Finish (Готово).
Опосля этого диаграмма Гантта перестроится, а задачки, лежащие на критичном пути (критичные задачки), и связи меж ними будут выделены красноватым цветом сейчас можно перебегать к уменьшению длительностей задач, при этом начать стоит с тех, что лежат на критичном пути. При всем этом следует держать в голове, что сокращение продолжительности задач может не только лишь убрать их с критичного пути, да и создать критичными остальные задачки.
Для сокращения продолжительности задачки можно применить несколько способов: во-1-х, можно уменьшить размер работы, требуемый для ее выполнения. Во-2-х, можно добавить ресурсы для убыстрения выполнения работы при сохранении ее размера. В конце концов, можно разбить задачку на подзадачи, выполняемые сразу различными сотрудниками.
Рис. 1.3. Отображаем критичный путь на диаграмме Гантта
7.3. способ
PERT
для планирования времени.
Способ оценки и пересмотра программки (Program Evaluation and Review Technique (PERT))
— способ анализа сети, в какой «верхушки» — действия. Данный способ употребляется для оценки длительности проекта при высочайшем уровне неопределенности оценок продолжительностей отдельных работ. PERT употребляет способ критичного пути либо средневзвешенной оценки длительности работ.
Внедрение способа
PERT
в
MS
Project
.
Для анализа проекта по способу PERT нужно вывести на экран панель инструментов с клавишами для пуска всех нужных средств. Для этого используем командой меню View > Toolbars > PERT Analysis (Вид > Панели инструментов > анализ по способу PERT).
Для перехода в таблицу ввода данных для анализа PERT предназначена правая клавиша панели PERT Entry Sheet (Лист ввода PERT). Щелчок на данной для нас кнопочке откроет одноименную таблицу, в колонки которой вводятся данные с вариациями продолжительности задач.
Чтоб просмотреть диаграмму Ганта для различных версий плана проекта, необходимо пользоваться 3-мя клавишами на панели анализа по способу PERT Первой слева размещена клавиша Optimistic Gantt (Диаграмма Ганта — жизнеутверждающая оценка), потом Expected Gantt (Диаграмма Ганта — ожидаемая оценка) и третьей — Pessimistic Gantt (Диаграмма Ганта — пессимистическая оценка).
8.
способы отслеживания
8.1. Основная цель отслеживания проекта
— впору найти отличия фактических работ от запланированных. Для этого необходимо собирать данные о ходе выполнения работ и ассоциировать их с базисным планом проекта. Чтоб такое сопоставление было может быть, перед началом выполнения работ необходимо зафиксировать базисный план, с которым в предстоящем будут сравниваться его животрепещущие состояния.
8.2. способы отслеживания в MS Project
Самый обычный и менее четкий способ отслеживания работ
— ввод инфы о проценте выполнения задачки. В таком случае программка автоматом высчитает размер осуществленных и оставшихся трудозатрат.
метод, требующий незначительно больше времени и дающий огромную точность, заключается во вводе в план проекта инфы о осуществленных трудозатратах либо о трудозатратах, которые нужно выполнить для выполнения задачки. При вводе 1-го из этих характеристик программка автоматом высчитает 2-ой и обусловит процент выполнения задачки. При всем этом текущий план будет изменен таковым образом, чтоб трудовые затраты по окончании задачки соответствовали оставшимся трудозатратам.
В конце концов, более четким способом является ввод в план проекта данных о повременных трудозатратах, к примеру часов, потраченных на выполнение задачки в любой из дней ее выполнения. естественно, внедрение этого метода отбирает много времени.
Вводить любые из перечисленных данных можно как для задачки, так и для ее предназначений. Ввод данных для предназначений гарантирует огромную точность, так как в таком случае MS Project обусловит данные для задачки «снизу ввысь». Если же определять данные для задачки, то данные для предназначений будут определены автоматом, «сверху вниз», что понижает точность данных.
Аналогично, фактические данные можно указывать сходу для фаз проекта либо для проекта в целом. В таком случае фактические данные будут распределяться меж задачками, принадлежащими к фазе, и потом уже меж назначениями этих задач.
8.3. разработка отслеживания проекта с MS Project.
Чтоб впору увидеть отклонение фактического хода работ от запланированного, необходимо собирать и вводить в файл плана проекта фактическую информацию. При всем этом необходимо вводить ее таковым образом, чтоб фактические данные в файле проекта очень соответствовали реальному положению дел. Как вы помните, при планировании проекта большая точность получается из-за наибольшей детализации, ввода в план подробной инфы о каждой задачке и планирования «снизу ввысь». Для четкого отслеживания проекта необходимо придерживаться тех же принципов и определять состояние работ по проекту на базе хода работ по каждой из задач, а не напротив.
Поля для ввода данных
При отслеживании нужно определять, какой процент от запланированной работы выполнен и сколько еще осталось создать.
В MS Project есть три типа полей, определяющих главные свойства задачки, такие как трудовые затраты, Издержки, продолжительность, даты начала и окончания. Поля первого типа содержат данные базисного плана задачки, и в их заглавии находится слово Baseline (Базисный), к примеру Baseline Work (Базисные трудовые затраты). Поля второго типа содержат данные текущего плана, и в их заглавиях нет доп обозначений, к примеру Work (Трудовые затраты). Поля третьего типа содержат данные о выполнении запланированной работы, описанной в полях второго типа. В заглавиях полей третьего типа находится слово Actual (Фактический), к примеру Actual Work (Фактические трудовые затраты).
При разработке плана проекта меняются данные текущего плана, а базисные и фактические поля не содержат значений. При сохранении базисного плана в него передвигаются данные из текущего плана. Данные базисного плана могут быть изменены лишь на основании данных текущего плана (но не на основании фактических данных) при помощи диалогового окна сохранения базисного плана.
Фактические данные вводятся по мере выполнения запланированных работ, и для задачки их ввод значит, что работа по задачке началась. Исходя из введенных фактических данных, MS Project описывает момент (денек, час, минутку), до которого задачка выполнена. Этот момент делит задачку на две части (выполненную и невыполненную) и описывает связь данных фактического и текущего плана.
Из этих пояснений можно найти логику работы MS Project: программка учитывает фактические данные, потом описывает оставшиеся трудовые затраты по задачке и помогает спланировать выполнение оставшейся части задачки.
Выводы и заключения по проекту
В данном курсовом проекте было проанализировано и выбрано более пригодную для данного проекта систему управления проектами. Некорректные решения на данной для нас стадии могут привести к значимым потерям и к невозможности решения тех либо других задач управления. Верный выбор
связан с необходимостью проведения сурового подготовительного обследования потребностей организации и специфичности выполняемых проектов. Верный выбор и среднее применение пакетов управления проектами дает большенный экономический эффект, несопоставимый со стоимостью пакетов и нужных консалтинговых услуг. Неверный выбор
приведет к непродуктивным затратам и может обернуться покупкой продукции на полку. Система Управления Проектами MS Project дозволяет руководителям проектов оживленно управлять календарными планами и ресурсами, получать сведения о состоянии проекта и рассматривать его данные. функции иерархической структуры работ
(WBS), при помощи я попробовал обрисовать главные цели и под задачки анализируемого проекта, опосля чего же обусловил ответственных исполнителей за пакеты работ, т.е. ввел данные по ресурсам и затратам, расчетам критичный путь в группе проектов, произвел построение сетевой диаграммы проекта.
В процессе работы с MS Project , были выполнены последующие задачки:
- Все работы пакета были оценены, обеспечены ресурсами, для их должны быть рассчитаны сроки, определен бюджет и обеспечен контроль. WBS состоит из 2-ух частей: структуры и определения частей.
- Там, где есть определенная связь меж параметрами выполнения и плановыми показателями по пакетам работ, связь была определена на верхних уровнях WBS. Таковым образом, все пакеты работ нижнего уровня могут быть соединены с параметрами выполнения.
- Периодическая оценка и измерение выполнения на базе системы характеристик разрешают впору получить предупреждения о возможных дилеммах и их сути.
Перечень применяемой литературы.
1. “Личный бизнесмен без образования юридического лица” Лукаш Ю. А.
2. “Бизнес план: Обоснование решений” В. И. Коссов
3. «Управление проектами», Л.П. Батенко, О.А. Пригородный, киев 2004 г.
]]>